Nous observons presque toujours les mêmes défis :
1. Des acteurs aux profils, cultures, maturités projets très différents
« je ne retrouve pas mes actions à réaliser dans votre planning global, dans la structure de vos livrables ! »
2. Chaque périmètre pense être spécifique
« ah oui mais chez nous c’est vraiment spécifique, on ne peut pas simplifier comme ça ! »
3. Des difficultés de communication entre le pilotage central et les équipes opérationnelles
« de toute façon ils pilotent leur programme de leur hélicoptère et ne comprennent rien de nos enjeux »
4. Une difficulté à obtenir et garder un Momentum autour de l’initiative
(« je te reviens dès que possible mais en ce moment c’est la course alors je te promets rien »)
5. Une organisation souvent complexe et matricielle
(« je ne comprends pas l’impact de ce programme, de tous vos chantiers sur mon département et mes équipes »)
6. Des données de pilotage fragmentées dans différents fichiers (Excel et Powerpoint) ou outils de pilotage Agile, budgétaires / time tracking
« ah oui je me souviens, on avait mis à jour les dates des jalons dans les slides du comité projet du stream A »
7. Un long et fastidieux process pour produire les dashbaords de pilotage
« oui, je sais, le planning que l’on a présenté au COMEX n’est pas à jour mais on se base sur la photo validée il y a 3 semaines pour avoir le temps de tout consolider »
8. Des dashboards trop simples (des jolis feux verts), ou trop complexes
« que signifie la variation de cet indicateur depuis le dernier comité de pilotage ? »
9. Des méthodologies de pilotage variées entre l’agilité côté IT et cycle en V côté métier
« c’est super vos sprints Agile, vos story, mais moi, je dois rédiger mon expression de besoin pour quelle date ? »
10. Des plans de transformations pluri annuels décorrélés des pilotages opérationnels en mode Agile des équipe ITs
« vous me demandez de vous sortir un plan sur 3 ans tout en prônant une mise en place de l’agilité et de PI plannings d’horizon 3 mois … »
11. Des adhérences entre les nombreuses initiatives lancées en parallèle
«je viens d’apprendre dans le comité de pilotage de ‘nouveau ERP’ qu’il sera disponible qu’en S2 2023 sur ce segment client … pas très cohérent avec nos priorités »
… et bien d’autres !
Le programme utopique
Pour assurer la réussite d’un programme, l’idéal serait :
- Un très fort sponsorship : votre sponsor est membre du comité Exécutif, chaque acteur de votre transformation perçoit vos demandes comme prioritaires
- Le programme unique : vous êtes, et restez sur toute la durée, le programme unique de votre structure
- Une méthodologie et un outil unique : tous les acteurs travaillent avec la même méthodologie et mettent à jour quotidiennement leur avancement, risques … dans le même outil de pilotage
Malheureusement, ces conditions ne sont jamais toutes réalisables et varient fortement dans la durée de votre programme. On observe souvent, par exemple, un fort Momentum lors du cadrage du programme que l’on perd progressivement lors de l’exécution, et qui engendre une déformation de plus en plus importante de la feuille de route initiale.
Quels sont les moyens pour parer les difficultés créées par des conditions non idéales ?
On retrouve différentes solutions mises en œuvre par les cabinets de conseils externes ou internes impliqués dans ces programmes : l’importance de la phase de structuration du programme pour créer un Momentum (matrice streams X organisation, effort de communication ex. events, newsletters…), des fichiers Excel et Powerpoint standardisés pour collecter les informations… Ces actions sont souvent des facteurs clés de succès mais elles ne sont pas toujours bien mises en œuvre et peuvent parfois produire un effet contreproductif, car trop complexes et longues à mettre en œuvre, ou rapidement s’estomper dans le temps.
On remarque alors cette dualité temporelle forte dans les programmes de transformation : un besoin d’aller vite tout en gardant une trajectoire et un investissement humain sur la durée.
Le temps comme principal enjeu
De toutes les problématiques et enjeux, nous avons donc décidé de se concentrer sur le temps.
Le temps est pour nous le principal facteur clé de réussite de votre transformation.
Il vous permettra notamment de :
- Construire et garder le Momentum
- Mettre en cohérence l’horizon temporel à 3-5 ans de la direction générale (et de ses actionnaires) avec l’échelle de temps opérationnelle 2-3 mois d’un pilotage Agile
- Raccourcir les délais de décision
- S’adapter en prenant en compte les différents évènements qui vont survenir sur la durée du programme
Nous sommes persuadés qu’un bon pilotage doit se baser sur les principes suivants :
1. Des victoires rapides : obtenir très rapidement un premier process de pilotage (simple et pragmatique) pour rassurer le sponsor et donner du sens et une visibilité aux acteurs sur le pilotage mis en œuvre. En rassurant votre sponsor, il est plus à l’aise pour vous appuyer et garantir un fort sponsorship.
2. Un pilotage simple et intégré : ne pas essayer de tout piloter dans le détail et bien distinguer le pilotage stratégique (consolidé et sur des échelles de temps assez longues) et le pilotage opérationnel (détaillé et au quotidien). Cependant ces 2 bulles doivent absolument communiquer en temps réel afin de garantir des cycles de décision courts.
3. L’amélioration continue : on la met souvent en place dans les process de développement ou production (dans des méthodologies lean ou agile) mais très rarement sur le pilotage d’un programme. Il s’agit pourtant d’un vrai enjeu sur des programmes de transformation mobilisant de nombreux acteurs sur de nombreux mois : à l’image de process de production complexes.
Nous avons donc identifié cinq étapes clés pour embarquer tous les acteurs de votre transformation et maximiser ainsi les chances de réussite de vos projets.
Structurer, rassurer, mesurer, qualifier et adapter
Ces 5 phases principales, même si elles sont lancées séquentiellement, rebouclent ensuite entre elles pendant la durée du programme en fonction des différents évènements ou décisions prises :
1. Structurer et intégrer : Notre conseil est de penser simple dans un environnement complexe pour garantir une intégration quasi-temps réel de l’ensemble de la chaîne de pilotage.
2. Rassurer & aligner : Converger très rapidement vers des premiers éléments partagés et de premiers Dashboards de pilotage (des victoires rapides) permet de rassurer et d’aligner tous les acteurs concernés.
3. Mesurer : Il s’agit de mettre en place des indicateurs tangibles au niveau global qui seront ensuite déclinés au niveau de chaque stream / projet constituant le programme.
4. Qualifier : Mettre en place des contrôles de qualité & de fraicheur de l’information est essentiel pour permettre au management de prendre la bonne décision.
5. Ajuster : Il est important d’utiliser des indicateurs de qualité pour ajuster le dispositif de pilotage et simplifier si nécessaire les indicateurs, par exemple, ou réaliser de nouvelles actions de communication / onboarding des acteurs. Une mauvaise qualité peut provenir d’un manque d’implication, de formation des acteurs ou à l’inverse d’indicateurs de pilotage trop complexes ou pas adaptés.
En conclusion, notre expérience d’éditeur de solution de pilotage confrontée aux cas d’usages clients a validé notre approche méthodologique tout en démontrant l’obligation de s’adapter.
Une obligation de s’adapter pas seulement aux clients ou aux spécificités de chaque programme mais dans le temps, face aux événements, face aux bons choix mais aussi aux mauvais choix qui serons faits.
Nous avons mis en place cette méthodologie intégrée à Tabsters à partir de nos succès et de nos échecs de ces dernières années toujours dans cet objectif d’efficacité et de raccourcir les cycles de transformation.
