Industrialiser son pilotage pour augmenter la valeur client

Un pilotage projet resté bloqué au début du 19ème siècle

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La rentabilité, la compétitivité ont poussé l’ensemble du secteur industriel à optimiser, à automatiser sa production afin de préserver ses marges dans un marché de plus en plus exigeant. Rester en vie dans un secteur très concurrentiel. La production industrielle a donc complètement changé de visage en 100 ans. 

A l’inverse, les projets n’ont pas été confronté aux mêmes enjeux de performance et d’optimisation opérationnelle. Les méthodologies et les modèles d’exécution de gros programmes ou portefeuilles stratégiques n’ont presque pas évolué depuis 100 ans.

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Production vs Pilotage projet depuis 100 ans

Industrie 5.0 - Les process de production ont totalement été repensés depuis 80 ans.

• ‍Une automatisation progressive qui a réduit drastiquement le travail manuel avec notamment: ‍
  • L’apparition de contrôleurs programmables et le développement technologique dans le milieu du 20ème siècle
  • L’utilisation généralisée de robots à la fin du 20^ème siècle
  • L’apprentissage automatisé et IoT au 21ème siècle

• Une optimisation des processus lancée notamment par Toyota à la fin du 20^ème siècle: nombreuses études et application de lean management

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A l’opposé, les méthodes de pilotage de programmes, portefeuilles n’ont fondamentalement pas changé depuis 50 ans. 

Par exemple, le célèbre diagramme de Gantt (d’Henri Gantt) que tous les chefs de projets utilisent aujourd’hui date de 1912. Dans les années 50-60, le WBS, le chemin critique ou le diagramme de PERT débarquent aux états unis. Plus de 90% des méthodes utilisées dans les gros programmes industriels d’aujourd’hui n’ont absolument pas bougé depuis plus de 50 ans !‍

Suite à l’échec de nombreux projets, le manifeste Agile voit le jour dans le début des années 2000. Très utilisé dans le domaine IT ou dans les startups il a encore un usage très limité pour les équipes métiers ou est difficilement applicable à l’échelle d’une grande entreprise.

L’apparition de logiciels: depuis 10/ 15 ans, la plupart de collaborateurs sont équipés d’ordinateurs et utilisent de nombreux outils de messagerie ou outils collaboratifs. Cependant, à l’échelle d’un programme, d’un portefeuille, la méthodologie n’a pas réellement changé : les Pmos doivent prendre leur téléphone pour récupérer l’information auprès des différentes entités et chefs de projets. Ils cartographient les enjeux et principaux livrables à l’aide de post its et Pmos nous gratifient de magnifiques diapositives Powerpoint.

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Des niveaux de maturité opposés

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Un choix conscient

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Comment expliquer que les grands programmes industriels n’aient pas évolué au même rythme que les process de production alors que les enjeux deviennent de plus en plus forts ? Face aux échecs évoqués, nous avons bien sûr de nombreux nouveaux produits qui ont vu le jour, de nombreuses transformations radicales (Netflix passant par exemple de la location de DVD à la VOD avec le succès fulgurant qu’on lui connait) réalisées avec succès. Quels ont été les facteurs de réussite de ces transformations ?

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Projets clients VS projets internes

Nous avons alors interrogé de nombreux profils projet différents dans le domaine industriel :

• Directeurs de projets, directeurs de programmes
• DSI
• Responsable domaine métier
• Directeurs commerciaux

Nous les avons interrogés sur les potentiels problèmes, retards, périmètres non livrés dans les projets. Ils ont, en grande majorité, segmenté les projets en 2 catégories :

• Projets clients (industrialisation d’un produit spécifique suite à une demande / appel d’offre client)

« Ils sont gérés avec le même niveau de priorité et de suivi que la production, un décalage n’est juste pas envisageable »

• Projets internes / innovation : projet de transformation interne : financier, innovation …

« Ces projets peuvent décaler de plusieurs mois, l’impact n’est pas primordial pour l’entreprise : on ne va pas fermer une usine à cause d’un dérapage d’un de ces projets ». « C’est souvent assez frustrant pour les différents acteurs de ces initiatives »

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Une simple question de ROI ?

Les projets clients sont considérés avec le même niveau d’exigence / priorité que la production. Quels sont alors les différences dans le pilotage de ces deux typologies de projets ? Sont-ils plus performants grâce à leurs outils ? grâce à leurs process ou méthodologies ? 

Les réponses n’étaient pas toujours évidentes, un peu comme « le bon chasseur » et « le mauvais chasseur » (pour les plus anciens : -)). Les problèmes rencontrés étaient assez similaires aux projets standards :

• Une consolidation très manuelle pour récupérer la majeure partie des informations
• Des risques identifiés trop tard
• Un manque de disponibilité des ressources identifié lui aussi trop tard
• Des acteurs issus du métier pas formés aux techniques et enjeux du management
• Un fonctionnement en silo rendant très complexe la transversalité et consolidation de l’information

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Les réponses, elles, sont malheureusement toujours manuelles et non méthodologiques ou digitales:

• On prend un PMO en plus dans la core team
• On fait venir un expert en urgence d’un autre pays, entité pour compenser une surcharge mal anticipée
• On s’appuie sur un fournisseur extérieur 
• On doublonne le directeur de programme avec un consultant externe disposant d’une forte expertise projet
• On recrute un PMO en charge de consolidé l’information venant des différentes entités à coup d’appels téléphoniques ou réunions.

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Ces réponses apportées sont rendues possibles par un seul facteur : la rentabilité, le ROI. 

La partie budgétaire correspondant aux charges de pilotage projet est « l’épaisseur du trait par rapport à l’enveloppe globale du projet » et face à ces enjeux. De plus, dans le cas de projets d’industrialisation, cette partie projet est totalement décorrélée de la phase d’exécution / production du produit (phase sur laquelle est concentrée la rentabilité du projet).

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Des gains pas toujours tangibles ou déconnectés du produit 

Le ROI au centre du projet

Certains projets n’ont pas toujours de gains tangibles (RH, Innovation – R&D …) ou sont sur des horizons de temps assez longs. De nombreuses organisations imposent aujourd’hui à chaque projet le passage par un comité de validation / lancement en fournissant un détail des gains financiers, business, environnementaux … attendus sur le projet. Cependant on observe plusieurs douleurs et lacunes remontées par le management exécutif :

• Les gains ne sont pas toujours tangibles 
• La réalisation des gains est souvent compliquée à mesurer
• Les gains, le ROI sont obtenus plusieurs mois, voir année après le projet. Or la réalisation de ces gains ne sont plus pilotés à la fin du projet 

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Le lien avec le produit

Les échanges avec les chefs de projets des équipes innovation remontent un mélange de forte motivation et de frustration. 

Les chefs de projets, chercheurs ont une grande une autonomie, une réelle confiance du management et un large champ des possibles. Cependant, leur frustration est dans la matérialisation de leurs projets sur les produits de l’entreprise. Un chercheur nous a expliqué par exemple avoir réalisé un prototype basé sur l’IoT pour interagir sur des équipements (même quand celui-ci rencontre un problème de connexion réseau) afin d’éviter le déplacement systématique d’un technicien. Finalement, ses travaux et publications ont été repris par un autre acteur du marché et n’ont pas été mis en œuvre dans les produits de son entreprise. Les équipes produit étant souvent assez déconnecté des travaux réalisés par les équipes innovations

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Un fossé entre les opérationnels & les execs  

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Une perte de sens des équipes

De nombreux acteurs interrogés nous remontent des frustrations assez fortes (parfois à leurs niveaux, souvent dans les équipes).  Le sentiment que la transformation, et la succession de plans 2022, 2025, 2028 … , aboutit sur très peu de réalisation concrètes. Le sentiment que certains programmes sont suivis avec laxisme et de nombreux décalages sont acceptés, voir des arrêts définitifs parfois après plusieurs mois d’exécution.

Les principaux axes remontés sont alors :

• Une dépriorisation subie face à des projets clients ou projets plus stratégiques. 
• Un manque de transparence et d’apport de valeur opérationnel : les opérationnels ont parfois le sentiment qu’une grande partie des initiatives sont lancés pour apporter une valeur à l’entreprise et pas toujours pour améliorer leur quotidien et leurs tâches opérationnelles.
• Un manque de transversalité : il est très compliqué pour un chef de projet de disposer d’une vision transverse sur l’ensemble des équipes mobilisées sur son projet, et bien valider la capacité. Il ne permet pas aux opérationnels de se projeter sur une vision d’entreprise

Ces irritants entrainent une inefficacité opérationnelle sur de nombreux projets et une forte augmentation du turnover ces dernières années. 

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Une perte de confiance du management 

Nous avons échangé avec différents DSI, membre du board ou CEO sur le constat réalisé sur la gestion de programmes, portefeuilles et les feedbacks remontés par les équipes. 

Ils sont tous très lucides et conscients de la réalité du terrain. 

Certains sont parfois un brin cynique en mettant en avant le résultat et l’impossibilité de tout faire en même temps. La dépriorisation ou même l’arrêt de certains projets est un acte sain de gestion.

Ils souhaitent bien sûr tous impliquer au maximum l’ensemble de leurs collaborateurs dans la transformation de leur entreprise. Ils font cependant face à plusieurs enjeux majeurs :

• Conduite du changement : de nombreux opérationnels voient chaque initiative lancée par la direction d’un mauvais œil ou ne comprennent pas pourquoi changer des choses. Quelle que soit la communication & efforts réalisés il est très dur d’embarquer certains acteurs
• Héritage d’une veille structure managériale verticale : les grands groupes ont empilé de nombreuses strates hiérarchiques dans les équipes support, ingénieure, métier … Elles créent une organisation trop complexe et trop verticale qui rend quasi impossible l’exécution efficiente de grands programmes de transformation
• Un manque de vision d’entreprise, de sens : de nombreux CEO sont désabusés par le manque de sens, de question sur l’apport de valeur des collaborateurs. Ils exécutent de nombreuses tâches, manuellement sans s’interroger sur le pourquoi ? « On a l’impression que certains acteurs font des projets pour faire des projets »

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Des enjeux projets de plus en plus forts

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L’énergie consacrée aux projets a été multipliée X 5 depuis 100 ans 

Depuis 1900, la part consacrée aux projets a été multipliée par 5 dans les entreprises, par rapport aux charges de production : on est passé d’un ratio de 90% (prod) / 10% (projet) à un ratio à l’équilibre, penchant même progressivement vers les activités projet. L’évolution forte des produits, des marchés, des réglementations ont forcé les groupes à investir massivement dans des projets de R&D, de transformation .. pour augmenter chaque année leur CA et préserver leur marge. Ces projets aux enjeux stratégiques ne sont pourtant pas menés avec la même rigueur que la production industrielle de ces mêmes entreprises.

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Des échecs qui coûtent cher, très cher

On a tous en tête des échecs de projet (dans leur exécution) qui ont coûté très cher à l’image ou même à la pérennité d’une entreprise. On peut citer par exemple :

• L’échec d’un programme de migration ERP qui a eu raison d’un grand distributeur pharmaceutique (FoxMeyer)
• L’échec du projet de déploiement d’un nouveau système de gestion de la paie de Queensland Health.‍
• L’opéra de Sidney : emblématique par son architecture mais aussi par la désastreuse exécution de son project : budget multiplié par 15 et 10 ans de retard !

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Un time to market crucial face à l’avènement de nouveaux acteurs

De nouveaux acteurs sur le maché proposent de nouveaux produits, de nouveaux procédés. Les réglementations (notamment environnementales) imposent de nouveaux calendriers ambitieux. La transformation de son entreprise, de ses produits est primordiale pour répondre rapidement à ces nouveaux contraintes et défis technologiques concurrentiels.

Les acteurs interrogés nous remontent plusieurs enjeux face à cette problématique :

• Des plannings de plus en plus serrés sont demandés dans les RFP (notamment sous l’impulsion de clients chinois)
• La roadmap des équipes R&D sont souvent opaques et pas toujours partagées avec les équipes commerciales. Ils perdent alors certains marchés en étant dans l’incapacité à s’engager ou communiquer sur des horizons de temps et apports de valeurs à leurs clients
• Les clients s’investie de plus en plus dans l’organisation projet et pousse pour des démarches de plus en plus agiles.

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Trop de temps perdu dans des réunions de pilotage

Toutes les personnes interviewées, nos clients ou nos expériences passées identifient une multitude de réunions récurrentes qui mobilisent de nombreux acteurs. 

Steven Rogelberg, enseignant-chercheur en sciences organisationnelles à l'université de Caroline du Nord, a réalisé une étude dans 2022 pour an analyser le planning de 623 employés issus de 20 secteurs d’activité différent et évaluer le temps qu’ils passent réellement en réunion. 

Cette étude fait ressortir les éléments suivants :

• 18 heures par semaine dans 17.7 réunions 
• Refusent que 14% des invitations alors qu’ils préféreraient assister qu’à 31% d’entre elles

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Ces « réunions inutiles » représentent 25 000 $ /an par salarié soit 101 millions $/an pour une structure de plus de 5 000 collaborateurs. 

Quand on rapproche ce chiffre à la forte mobilisation des équipes métiers dans les projets, on comprend aussi facilement son impact sur la productivité d’une entreprise.

De nombreuses réunions sont réalisées pour récolter de l’information et aligner les acteurs. Résultante d’une organisation silotée. Ce process de partage / alignement des acteurs, basé sur les réunions, est un des principaux freins à l’agilité, à la prise de décision dans le pilotage de projets. L’information qui arrive au directeur de programme résulte de la consolidation d’informations issues de nombreuses réunions. Au-delà de l’énergie perdue, on comprend que la timeline de décision, d’action est mécaniquement rallongée et très loin d’un pilotage quasi temps réel. Alors qu’on parle de time to market on accepte des délais de remontée de l’information et de prise de décision à l’échelle du mois.

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L’industrialisation par les sociétés de conseil

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Les grandes industries n’ont pas optimisé, ou que partiellement, leur process projets. Principalement pour les éléments de ROI / rentabilité évoqués. Les sociétés de conseil, spécialisées dans le pilotage de programme, portefeuille, ont de vrais enjeux d’optimisation. L’efficacité du pilotage de leurs missions de projets et la satisfaction client sont des éléments primordiaux pour préserver leur marge ou gagner certains AO en diminuant la poche de coût des fonctions PMO.

Ces sociétés ont cependant longtemps été confrontées au syndrome de Kodak : leur pellicule photo étant leur consultant PMO. Ils hésitaient effectivement entre deux options :

• Proposer un outil digital de collecte, consolidation et reporting automatique
• Proposer un consultant PMO (venant grossir leur CA immédiatement) pour réaliser ce travail manuellement.

Aujourd’hui nous avons bien sûr noué des partenariats avec les sociétés qui ont privilégié une vision moyenne / long terme et un vrai apport de valeur client. Ces sociétés ont construit une offre consultant 3.0 autour de 3 axes principaux :

• Un outil digital leur permettant de diffuser leur méthodologie et d’industrialiser leur pilotage 
• Des formations projets & outils de leurs équipes
• Une équipe et gouvernance éprouvée

Cette organisation quasi militaire permet de gagner quelques semaines précieuses au lancement de son programme. On ne pose pas de question mais on exécute et on met en place rapidement un modèle qui fonctionne. Cependant l’impact est pas la suite en partie limitée et dépend grandement de l’organisation et maturité du client.

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L’outillage

Les sociétés de conseils ont compris aujourd’hui l’obligation de digitaliser, automatiser ces process de pilotage pour offrir un vrai apport de valeur à leurs clients. Certains cabinets de strats (McKinsey ou BCG) ont développé leur propre outil, plutôt centrés sur le pilotage financier des portefeuilles. D’autres acteurs nouent progressivement des partenariats avec des éditeurs de logiciel pour structurer une offre outillée de leur pilotage.

Cette digitalisation permet de :

• Gagner en efficacité (industrialiser le pilotage et mise à jour)
• Se concentrer sur des tâches à forte valeur ajoutée 
• Diffuser plus facilement leur méthodologie
• S’assurer d’un niveau de qualité homogène entre tous les consultants

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Les formations 

Un des écueils souvent remonté est le manque de formation de nombreux acteurs dans le management de projet. Certains acteurs métiers (ancien directeur d’usine, de site) sont propulsés directeur d’un gros programme. Des contrôleurs de gestion sont mobilisés dans l’exécution d’un changement d’ERP, en complément de leurs activités opérationnelles. De nombreux opérationnels ont vécu ce passage sur des fonctions projets comme l’une des expériences les plus douloureuses de leur carrière.

Un des éléments clé pour les sociétés de conseil est alors de s’assurer que l’ensemble de leurs consultants arrivent en mission avec :

• Un socle de formation interne
• Des formations certifiantes pour certains (on n’est cependant pas très convaincus côté Tabsters que ça soit toujours la clé)
• Une formation sur les outils digitaux utilisés pour l’exécution et le pilotage
• Des référents internes pour les accompagner et potentiellement valider leurs livrables / actions

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Une équipe et une gouvernance

En arrivant sur l’exécution d’un grand programme, les sociétés de conseil mettent en place des gouvernances éprouvées :

• Une core team associant acteurs internes et externes, acteurs projets & experts métiers
• Une gouvernance permettant de s’assurer du bon niveau de sponsorship et de process de décisions efficaces
• Un plan de communication adapté pour s’assurer l’appui et l’implication de l’ensemble des acteurs

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Limites rencontrées

De nombreux acteurs interrogés nous remontent deux principaux écueils :

•  L’utilisation de consultants junior ne maitrisant pas du tout les enjeux métiers de client et éprouvant de grandes difficultés à échanger de façons efficaces avec les experts ou acteurs métiers
• Une core team programme vue comme « restant dans sa tour d’ivoire » et trop éloigné des véritables enjeux du terrain, du programme

Les sociétés de conseils arrivent avec un framework éprouvé de pilotage, cependant il reste primordial de bien l’inclure dans l’écosystème du client, et donc d’adresser les freins suivants :

• Le manque de connaissance et d’expertise métier des consultants
• Un système d’information client qui n’est souvent pas ouvert et limite l’utilisation d’outils digitaux de partage et consolidation
• Des organisations client très verticales non compatibles avec les enjeux de transversalité d’un programme stratégique

On comprend alors aisément que la performance, l’industrialisation du pilotage ne peut être réalisé sans une implication forte des équipes internes. Ceci nécessite une réflexion voir une refonte de leurs organisations et méthodologies internes.

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L’industrialisation par l’IA ? 

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L’état de l’art

L'intelligence artificielle (IA) joue un rôle de plus en plus important dans la gestion de projets, en apportant des solutions innovantes pour améliorer l'efficacité, la prise de décision, et l'optimisation des ressources. Voici quelques applications clés dans le domaine :

• Projection de plannings : Projection de planning à partir de modèles prédictifs calibrés sur vos projets passés. Détection de retard, proposition d’actions correctrices …
• Identification de risques : Détection de pattern de risques à partir de données passées 
• Optimisation des ressources & planification automatique allocation intelligente des ressources en fonction des contraintes et compétences
• Analyse des données et prise de décision :  analyse de gros volumes de données : retours clients, performances des équipes, indicateurs financiers, etc. Une prise de décisions basées sur des données concrètes plutôt que sur des intuitions.
• Gestion des communications et des interactions : génération automatique de compte rendu de réunions, analyse des mails pour en extraire des informations importantes
• Simulation & scénarios : simuler différents scénarios et optimiser les choix stratégiques. 

On retrouve principalement :

• De l’IA symbolique / systèmes experts pour l’optimisation de ressources, planification automatique ou proposition de dashboards
• De l’AI prédictive pour les projections de plannings, identification de risques
• De L’IA d’analyse de langage (LLM) et générative : pour analyser les mails, générer automatiquement vos comptes rendus de réunion

Les 3 principaux apports de valeurs sont:

• Gain de temps : on automatise de nombreuses tâches de la planification automatique à la production de comptes rendus.
• Détection de patterns : capacité d’analyser de gros volumes de données et d’identifiés des patterns de risques ou problèmes de qualité de données que l’homme n’aurait pas réussi à identifier (par manque de temps)
• Analyse prédictive : l’analyse prédictive permet deux choses:
  
  • Anticiper des retards 
  • Participer à l’amélioration continue : en identifiant les éléments qui entrainent des retards(les root cause)  on peut potentiellement améliorer nos processus de pilotage & surveillance

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Les limites de l’IA dans la gestion de programme

Les deux principales limites de l’IA (notamment celles se basant sur les réseaux de neurones –hors IA symbolique) sont liées aux données :

• La sensibilité des données & la politique IA des clients : de nombreux clients souhaitent disposer de serveurs privés et ne souhaitent pas que leurs données puissent être envoyées à un serveur d’IA externe. Ceci signifie donc obligatoirement la création de serveurs dédiés au client. Quand on connait la puissance demandée pour faire tourner un modèle LLM (d’analyse et génération de langage) en terme de CPU / GPU et de RAM, ceci pose une réelle problématique de rentabilité, de compétitivité aux éditeurs de logiciels.
  De plus, les grands groupes sont tous en train de développer leurs propres modèles IA et souhaitent les rationnaliser.  Ça représente déjà un grand défi en interne, avec des niveaux de confidentialités assez hétérogènes : partant de simples chatbot de support IT / bureau à l’analyse de données financières et client. Mais pourquoi entrainer et disposer de serveurs effectuant à 90% les mêmes opérations. Se pose alors la question de l’intégration de moteurs d’IA externes (fournis ici par des applications de pilotage de programme) ? La question est totalement ouverte et aucune politique d’intégration de ou non  de ces moteurs d’IA dans le SI n’est claire dans ces grands groupes.

• La profondeur des données : tous les réseaux de neurones (même si des méthodes d’apprentissages intelligentes ou modèles avec moins de données ont vu le jour) nécessitent un gros volume de données historiques (données de qualités et normées). Le pilotage de programme ne dispose pas d’une énorme base de données publique comme Wikipedia utilisée pour les bots conversationnels ou Github utilisée pour les IA génératives de code. Pour des tâches répétitives (sur du support ou de la maintenance applicative) on arrive à obtenir des résultats intéressants. Sur le pilotage des risques qui est au final à 80% assez transverse sur les programmes (dispo ressources, validation d’éléments, budget, adhérences …) des modèles comment à anticiper certains éléments et estimer leur probabilité et potentiel impact (sur les délais et financiers). Cependant sur le pilotage de programmes complexes, même si on retrouve souvent les mêmes macros étapes et mêmes livrables clés, il est assez compliqué de trouver un volume de données assez profond pour sortir des résultats assez pertinents (càd non déjà identifié par le PMO). 
  On peut avoir des projections assez intéressantes tout de même sur les plannings et dates de fin des tâches. Cependant, elles sont réalisées par des modèles experts assez classiques calculant le taux de progression moyen des tâches (potentiellement avec un historique par ressource, nb tâches en // …) et recalculant les dates de fin des tâches à partir des taux de progression moyens observés tout en ajoutant les contraintes de dépendances et de disponibilités des ressources. Ceci permet de faire gagner du temps au PMO en lui proposant des plannings plus réalistes ou en lui remontant des alertes. Cependant on ne parle pas ici de réelle IA prédictive / générative.

• L’humain :  tous les chefs de projets le savent, la principale composante complexe du pilotage d’un programme est l’humain. Certains acteurs nous remontent par exemple « c’est super tous ces nouveaux moteurs d’IA, mais faut déjà commencer par s’assurer que les gens utilisent l’outil, le mettent à jour, qu’on ait la donnée quoi ». 

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On peut synthétiser cette problématique en 2 enjeux :

• La qualité des données : pour de nombreux PMOs, si ils avaient de la donnée fiable renseignée toutes les semaines (on ne parle même pas de quotidiennement), ils pourraient sans aucun problème piloter leur programme, donner de la visibilité et prendre les bonnes décisions au bon moment. Comme ces PMOs, les moteurs d’IAs seront forcément inefficaces s’ils n’ont pas de données sur certains périmètres.‍
• L’hétérogénéité et la donnée qualitative: même si on essaye de quantifier, rationaliser au maximum tous les éléments d’un projet (on évoquera SMART plus tard dans cette étude) on retrouve de nombreux éléments qualitatifs. Toutes les organisations ne fonctionnent pas en sprint ou ne se pilotent pas en consommé / reste à faire. Les éléments de progression sont alors évalués à dire d’expert, par chaque contributeur voir par le chef de projet. On retrouve sur presque tous les programmes l’utilisation d’une météo (ou feux de signalisation). Même si de nombreux clients essayent de normer cette météo en donnant un sens à chaque niveau, on observe des évaluations de la progression ou des sentiments optimistes / pessimistes sur le respect des délais variant énormément en fonction des acteurs. On retrouve la même problématique dans la gestion des risques. Cette hétérogénéité rend complexe la composante « normée » essentielle au bon calibrage des réseaux de neurones.

Certaines études se basant sur des travaux psychologiques et philosophiques sont assez intéressantes et commencent à travailler sur des solutions visant à gommer au maximum ce biais cognitif.

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Le rasoir d’Ockham 

Face à nos doutes liés aux aspects culturels et psychologiques de certaines données remontées, un chercheur (travaillant sur les systèmes de polycrise dans un grand groupe français) m’a expliqué l’aborder suivant 2 axes :

• Récupérer des données issues de nombreux pays différents pour prendre en compte les différences culturelles dans ses modèles
• Travailler sur différents préceptes philosophiques. Pour retenir le plus simple et facilement applicable :  le rasoir d’Ockham. 

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Le rasoir d’Ockham, autrement dit « pourquoi faire compliqué quand on peut faire simple ».  

Ce concept du rationalisme a particulièrement retenu mon attention car il s’applique parfaitement au pilotage de programme / projet. Avec tous les clients, les prospects avec qui on a pu échanger nous avons toujours observé une corrélation forte entre le niveau de maturité des organisations et la recherche de simplicité. A l’opposé, on observe parfois des organisations avec un faible niveau de maturité souhaiter mettre en place des modèles de pilotage et des KPIs ultra complexes.

Les moteurs de LLM offrent la capacité d’analyser l’intention et la complexité d’une phrase et d’une idée. Ils peuvent donc facilement analyser la structure globale et la description des projets, livrables pour remonter un niveau de complexité estimé. De plus, quotidiennement, ils peuvent analyser par exemple les risques et les actions de mitigation définis ou les commentaires, synthèses réalisées en complément d’indicateurs météo. Les moteurs d’analyse du langage peuvent donc alerter d’une certaine forme de complexité ou incohérence dans les données qualitatives remontées. 

L’objectif est donc :

• De remonter des niveaux de confiance ou alertes sur les données qualitatives définies (et non de les ajuster ou normer par un modèle complexe plus qu’incertain)
• D’accompagner et de contribuer aux process d’amélioration continue visant à simplifier la définition des éléments et du suivi

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Limites liées à l’organisation pour l’engagement des acteurs

La principale limite à l’utilisation ou plutôt le prérequis à son utilisation est donc l’implication de l’ensemble des acteurs et le partage de l’information. La structuration verticale de la plupart des organisations est souvent un frein à la transversalité des programmes et donc au partage de l’information. L’ensemble des strates de management, et processus de validation ou comitologies associés, rend la consolidation de l’information et la prise de décision très lente et complexe.

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De nouveaux modèles d’organisation 

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Les freins liés à l’organisation

L’un des freins à l’exécution de certaine méthodologies basées (notamment sur le partage de l’information et l’apport de valeur) est l’organisation très verticale et pyramidale.

Cette organisation engendre les problématiques remontées par les personnes interrogées :

• Des manager centrés sur la performance de son équipe et non sur l’apport de valeur global
• Des opérationnels très éloignés (pas de nombreuses strates de consolidation) des enjeux de l’entreprise

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L’holacratie

Dans le début des années 2000 on a vu apparaitre de nouveaux modèles organisationnels comme l'holacratie. L'holacratie est un modèle de gestion organisationnelle décentralisé qui remplace la hiérarchie traditionnelle par un système de "cercles" autonomes, chacun ayant ses propres responsabilités et pouvoirs de décision. 

Plutôt que de suivre une structure pyramidale, l'holacratie permet à chaque membre de l'entreprise de participer activement à la gestion et à la direction de l'organisation. Les rôles sont définis de manière claire, mais peuvent évoluer selon les besoins de l'organisation, et les décisions sont prises de façon collaborative. Ce modèle vise à favoriser l'agilité, la transparence et la responsabilisation. Les réunions sont structurées pour résoudre rapidement les problèmes et prendre des décisions opérationnelles.

 L'holacratie nécessite un changement culturel profond et une forte implication des collaborateurs, mais elle peut mener à plus de flexibilité et à une meilleure innovation en entreprise. 

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Spotify : la mise en place de chapitres, de tribus 

Assez proche de l’holacratie, Spotify est souvent présenté comme un exemple de succès d’organisation. Face à un développement rapide à l’international, l’enjeu était de pouvoir répondre aux nombreux initiatives techniques, projets en mobilisant des équipes un peu partout dans le monde. 

L’idée est de regrouper des profils de mêmes compétences ou des acteurs travaillant sur un même projet dans des tribus, des chapitres ….  Ce modèle permet principalement de:

• Facilité les échanges et la transversalité
• Se concentrer sur l’apport de valeur du projet
• Favoriser l’intelligence collective et l’émergence de nouvelles idées 

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Les product owner agile

Dans le modèle spotify et dans méthodologie Agile, Le product owner est le garant de la vision produit, et s’occupe du raffinement et de la priorisation du product backlog, afin de maximiser la valeur ajoutée apportée par le produit aux utilisateurs finaux. Ce rôle est formellement défini dans le framework agile Scrum, mais peut également exister dans des organisations plus traditionnelles. Cette transversalité produit permet de s’assurer que son organisation est pensée pour veiller à la cohérence et l’apport de valeur sur le produit final, le produit délivré au client. 

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Limites de ces modèles d’organisation

Ces modèles ont cependant des limites dans leur application :

• La taille des organisations (startups vs grands groupes)
• Un changement important qui s’adapte bien aux nouvelles structures mais qui devient vite compliqué dans ses entreprises existantes avec des freins assez forts des managers.
• La tolérance face à l’échec-> possible dans certaines organisations, startup, mais impossible dans un modèle très concurrentiel ou dans les programmes industriels évoqués précédemment.

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On peut notamment citer un échec assez marquant. En 2015, chez Zappos, marchand de chaussures en ligne filiale d’Amazon, l’holacratie fut imposée aux salariés (plus de 200 salariés sur les 1500 que comptait l’entreprise décidèrent de partir à ce moment-là). L’expérience fut arrêtée moins de deux ans plus tard, les dirigeants estimant que les salariés étaient trop centrés sur eux-mêmes et ne pensaient à l’opposé plus assez aux bénéfices pour l’entreprise ou pour les clients. 

Ceci démontre notamment que l’équilibre à trouver n’est pas simple : la liberté n’exclut pas la responsabilité, la fin des managers ne signifie pas la fin du management, et le but final de l’entreprise reste le chiffre d’affaires et la rentabilité pour assurer la pérennité de l’ensemble. Ces nouveaux modèles d’organisation offrent de réels gains dans l’implication des acteurs, dans la productivité mais ils ne peuvent pas être mis en place par un simple copier (d’un exemple de succès) coller (sur votre entreprise). 

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Agile is die ?

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On retrouve de plus en plus de papiers ou post sur les réseaux sociaux aux titres provocateurs, « agile is die ». Diffusés par des promoteurs de la méthodologie Agile, le sens de ces messages n’est pas de démontrer l’inefficacité de cette méthode mais plutôt de dénoncer son application dans de nombreuses entreprises.

De nombreux biais sont dénoncés : sens perdu, mis à l’échelle sans culturation, vitesse plutôt que valeur, résistance du management, facteur humain non pris en compte dans la mise en place …

Ces papiers font alors écho aux retours d’expérience d’acteurs interrogés dans des organisations ou dans des équipes en mode agile. En synthèse, et en lien avec notre analyse, la mise en place de la méthodologie Agile permet : 

• De gagner en vitesse 
• De gagner en efficacité et en apport de valeur (priorisé les éléments qui apportent de la valeur)

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Cependant les principaux témoignages que l’on a récoltés sont eux centré uniquement sur la vitesse :

• Optimisation des équipes avec des sprints de 2 semaines et la décomposition en micro tâches
• Travail sur la vélocité et la capacité de livraison des équipes.
• Les stand up meetings (et tout le cérémonial Agile) a été détourné vers un pilotage d’équipe (quelque chose de vertical)

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On a donc « préféré la vitesse à la valeur ». On a mis en place une méthodologie transverse pensée pour le projet, pour le produit dans une organisation verticale. On a donc perdu tout son impact sur l’apport de valeur pour l’entreprise et le client et on l’a concentré sur la performance individuelle d’une équipe.

La mise en place de nouvelles méthodologies visant à travailler sur la transversalité et l’apport de valeur ne peut en aucun cas être réalisé sans une réflexion globale du modèle d’organisation et de management. Il est crucial de remettre le « pourquoi » au centre des réflexions de chaque manager, de chaque ressource. L’objectif d’une entreprise n’est pas de s’assurer que l’ensemble de ses collaborateurs sont utilisés à presque 100 % de leur possibilités grâce à un pilotage précis et rapproché mais l’enjeu est bien de s’assurer que ses collaborateurs travaillent ensemble à apporter une vraie valeur à son entreprise et à ses clients. 

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Le pourquoi ?

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Il y a 10 ans, je travaillais avec un gros cabinet de stratégie américain sur une mission pour la direction générale d’un grand groupe international. L’objectif : optimiser une activité qui était déficitaire depuis quelques années à la suite d’une forte baisse des marges.

 Une succession d’éléments m’avait en particulier marqué dans l’exécution de cette mission :

1. Pourquoi ce process ? La simple question « pourquoi tu réalises cette tâche ? »  Plus de 90% des opérateurs interrogés, dans plusieurs sites dans le monde, ne savaient pas répondre. Des réponses souvent du type « on a toujours fait comme ça », « c’est dans les procédures » … 
2. Première surprise: on s’aperçoit qu’il ne sert à rien : après l’analyse du processus global on se rend compte que le contrôle réalisé ne sert plus à rien (depuis plus de 3 ans) car une validation électronique automatique est réalisée en amont de ce process.
3. Seconde surprise: on se rend compte que ce processus est en cours d’offshoring : un projet a été lancé il y a quelques mois et a identifié ce procesuss dans le périmètres des éléments à offshorer. Le projet s’est uniquement concentré sur son apport de valeur (effectuer des économies en diminuant le coût journalier des ressources) sans s’attacher à l’apport global et au sens de ce processus pour l’entreprise.

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Cette absence de pourquoi est terrible dans le monde de l’entreprise actuel. Il est à l’origine du manque de sens observé chez de nombreux collaborateurs ou au sentiment remonté par les management exécutif « de chefs de projets qui font parfois des projets pour faire des projets ». 

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Les OKRs

Afin de s’assurer de l’alignement des acteurs avec les enjeux du management (et potentiellement des enjeux clients) ou à l’inverse de donner du sens et transparence aux opérationnels de nombreuses organisations ont mis en place les OKRs (Objectives and Key Results).

Cette méthodologie a été initié au milieu de 20 ème siècle, puis mis en place chez Intel vers 1970 sous la forme d’iMBO (Intel Management By Objective). Cette méthodologie devient populaire dans le début des années 2000 quand Lary Page déclare notamment « les OKR nous ont aidés plusieurs fois à multiplier notre croissance par 10 ». De nombreuses entreprise ont étrangement voulu s’en inspirer.

Pour aller plus en détails, le pilotage OKR est une méthode de gestion de la performance qui consiste à définir des objectifs clairs et mesurables, accompagnés de résultats clés permettant de suivre les progrès. Chaque objectif doit être ambitieux et inspirant, tandis que les résultats clés doivent être précis et quantifiables. 

Les OKR sont généralement fixés à intervalles réguliers (trimestriels ou annuels) et permettent d’aligner les équipes sur des priorités communes. Ce système favorise la transparence, la motivation et l’adaptabilité. Il est souvent utilisé pour améliorer la coordination et l’atteinte d'objectifs stratégiques au sein des organisations.

L’apport de valeur d’une mise en place intelligence des OKRs est double :

• Le mangement s’assure que ses enjeux stratégiques sont bien déclinés en objectifs opérationnels
• Les opérationnels savent au quotidien quels sont leurs objectifs, le pourquoi de leur mission, un pourquoi en lien direct avec la stratégique de l’entreprise

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SMART 

Il est important de compléter avec le principe SMART quand on parle de pilotage de programme. Les OKRs sont plus utilisés dans une stratégie globale avec des objectifs souvent ambitieux et plus long termes. SMART permet de se concentrer sur des objectifs réalistes et atteignables rapidement. Dans l’objectif de piloter de gros programmes industriels on comprend l’obligation de s’assurer de l’atteinte de tous les objectifs vendus au sponsor interne ou au client.

Le principe de SMART est donc de s’assurer que les objectifs sont

• Spécifiques
• Mesurables
• Atteignables
• Réalistes et temporellement définis

Cela permet d’avoir une vision claire et partagée entre l’ensemble des acteurs. Pour s’inspirer de la méthodologie OKR, l’idéal est de réussir à décliner les macros objectifs (définis au démarrage du projet) en un ensemble d’objectifs opérationnels précis, sur des échelles de temps plus courtes, et sur des équipes ou acteurs projets.

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Une première marche avec une solution intégrée

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Une solution intégrée

Nous avons construit une solution intégrée, par solution on entend la complémentarité entre un logiciel (Tabsters) et la méthodologie mise en œuvre. Le déploiement d’un logiciel est systématiquement voué à l’échec sans un cadrage, une structuration et une réflexion méthodologique. A l’opposé, la mise en place de nouvelles méthodologies ou modèles d’organisation ne peut fonctionner sans l’appui d’un logiciel de partage et consolidation de l’information (projets, valeurs, équipes, KPIs …). 

Tabsters va nous permettre d’être un support et levier aux méthodologies mise en place grâce :

• A sa structure matricielle : permettant à chaque acteur de disposer d’un prisme adapté à son rôle, son périmètre, ses objectifs. Ce cube temps réel permet de disposer d’un fonctionnement hybride entre un modèle vertical et transversal
• Sa norme :  le pilotage d’un programme ne s’arrête pas à un WBS (ou à une succession de sprints Agile). Il est crucial de définir une gouvernance efficace, de piloter ses objectifs (SMARTs …), identifier et mitiger ses risques …. Le pilotage d’un programme / entreprise s’inscrit donc dans une méthodologie globale  

Une organisation hybride

Nous avons travaillé sur une organisation hybride afin de 

• S’inscrire dans une forme de continuité et éviter des changements trop radicaux. Faciliter la conduite du changement, embarquer tous les utilisateurs et éviter tout turnover
• S’inspirer des apports de valeurs des organisations Agile

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On retrouve alors :

• Une organisation verticale: on garde la dimension et le management vertical. Cependant, on recentre celui-ci sur le pilotage individuel et humain : positionnement, compétences, souhaits d’évolution ….
• Une dimension transverse: on favorise la création d’équipes projets / programmes transverses. Ces équipes sont concentrée sur un travail collaboratif, de partage de l’information et d’apport de valeur (interne ou client).

Il est primordial que le mangement accompagne ce changement et donne une importance aussi forte aux bulles de travail transverse qu’aux équipes verticales plus traditionnelles.

Une méthodologie adaptée

Définition d’une méthodologie de pilotage de vos projets, programmes, portefeuilles … adaptés aux enjeux de votre organisation. Cette méthodologie doit être déclinée par typologie / taille de projets. On évitera cependant de multiplier inutilement les cas particuliers.

L’enjeu principal de cette étape est d’identifier les vrais facteurs de réussites de vos projets, de votre transformation sans tomber dans un formalisme et surtout dans des process contre productifs. Il est aussi primordial de bien distinguer les couches de pilotages stratégiques et opérationnelles. Il est utopique et irréaliste de penser que l’on va pouvoir définir une méthodologie détaillée commune à l’ensemble des acteurs : des chefs de projets au simple contributeur impliqué sur quelques tâches, d’un product owner IT à un chercheur en métallurgie. 

De plus, il est important de définir un sémantique, un champ lexical commun à l’entreprise : la définition d’un projet, d’un programme, d’un risques, d’une métrique … 

En synthèse, il est essentiel dans un premier temps de :

• Se concentrer uniquement sur une méthodologie de pilotage globale et harmonisée au niveau de l’entreprise
• De se limiter à quelques indicateurs (mois de 10 voir 5 si possible)
• De laisser des degrés de liberté à chaque équipe pour la mise en place d’un pilotage opérationnel adapté
• De s’assurer que l’outil mis en place (ici Tabsters dans notre exemple) connecte automatiquement (soit par des bulles internes à l’outil soit par des APIs avec les outils opérationnels) les données de pilotage stratégique avec les données opérationnelles.

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Indicateurs et KPIs 

La mise en place de la méthodologie associée à la définition de la stratégie d’entreprise doit permettre de définir les KPIs des équipes projets / programmes transverses.  

Ces KPIs doivent combiner : 

• Des indicateurs tangibles, réalistes, courts termes liés à l’exécution des programmes
• Des indicateurs plus longs termes en lien avec la stratégie d’entreprise
• Des indicateurs plus spécifiques à la méthodologie de pilotage : l’objectif étant de s’assurer de la bonne implication des acteurs dans cette tranformation

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Les deux premiers groupes d’indicateurs doivent être en grande partie corrélés (l’inverse démontant une inquiétante différence entre l’énergie dépensée sur les projets et les enjeux de l’entreprise), mais ils peuvent diverger cependant sur certains aspects :

• La participation à des projets réglementaires, de remédiation par exemple. Projets obligatoires mais qui ne sont pas toujours en lien direct avec la stratégie d’entreprise définie quelques mois plus tôt
• L’échelle de temps et le niveau d’atteinte sont différents : comme évoqués dans les différences entre OKR et principe SMART.

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Automatisation et analyse 

Quand votre environnement a été structuré (axes organisationnels, méthodologiques …), a été normé (méthodologie, sémantique partagée) on peut industrialiser tous les processus de consolidation, d’analyse et communication dans un outil.

Une analyse chez nos clients nous démontre un temps gagné pour les PMOs et chefs de projets (avec au moins 20 contributeurs) de plus de 20%. 

Cette industrialisation logicielle apporte plusieurs gains :

• Le temps gagné, les 20% évoqués permettant de se concentrer sur des tâches à plus fortes valeurs ajoutées
• La norme par l’utilisation. En produisant tous les rapports automatiquement, on s’assurer mécaniquement d’une homogénéisation de l’ensemble des reportings
• La centralisation par la communication : comme l’ensemble des communications sont produites par l’outil (communications internes & clients), on s’assure que toute l’information est centralisée.

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Conduite du changement & amélioration continue

L’enjeu d’industrialisation des programmes industriels est très fort et nécessite de franchir de nombreuses marches. Il nécessite aussi une vraie acculturation des équipes. Par exemple, la stratégie organisationnelle hybride mise en place va obligatoirement nécessiter des ajustements progressifs.

La mise en place de KPIs sur le pilotage (troisième groupe dans les KPIs) soit être complétés par un process de remonté de feedbacks (intégrés à l’outil) sur l’utilisation de l’outil, sur la méthodologie et le partage de l’information.

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Conclusion

En conclusion, l’industrialisation du pilotage représente une étape cruciale pour les organisations cherchant à s’adapter aux réalités du 21e siècle. Grâce à des outils innovants comme ceux développés par Tabsters et à une approche organisationnelle équilibrée, les entreprises peuvent réduire les inefficacités, accélérer leurs projets et maximiser leur apport de valeur. L’avenir du pilotage repose sur une synergie entre technologie et évolution culturelle, offrant aux organisations une opportunité unique de prospérer dans un environnement de plus en plus exigeant.