Le plan capacitaire

Le plan capacitaire, ou capacity planning vise à aligner les ressources humaines, matérielles et financières avec les besoins de l’entreprise. Utilisable à différents niveaux de granularité (entreprise, projet, équipe), il permet de :

• Évaluer les besoins en ressources ;
• Analyser la capacité disponible ;
• Ajuster l’allocation des ressources pour équilibrer la demande et la capacité ;
• Optimiser l’usage des ressources de l’entreprise (prioriser, arbitrer …)

Pour être efficace, un plan capacitaire doit être régulièrement mis à jour afin de vérifier que les actions sont conformes aux prévisions. Cette mise à jour permet aussi de s’adapter aux aléas de la vie de l’entreprise.

Fonctionnement global

La gestion capacitaire s’articule autour de deux processus principaux :

1. La définition du plan stratégique de l’entreprise ;
2. La gestion opérationnelle des ressources en fonction des besoins & priorités.

Le plan stratégique

Le plan stratégique est souvent lié à l’exercice budgétaire annuel de l’entreprise. Ses principaux objectifs incluent :

• La définition de la feuille de route de transformation de l’entreprise (projets stratégiques) ;
• L’établissement du budget global pour l’année à venir ;
• La synchronisation avec les capacités des équipes pour garantir la bonne exécution du plan.

Le processus peut être schématisé ainsi :

• Remontée des besoins opérationnels (RUN) : Cela inclut toutes les activités nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise (RH, finance, maintenance, suivi clients, etc.) ;
• Remontée des besoins liés aux projets de transformation (CHANGE ou BUILD) : Cela correspond aux projets stratégiques prioritaires, définis en fonction des enjeux et des gains attendus.

En s'appuyant sur ces remontées, l'entreprise pourra évaluer précisément les besoins en ressources et compétences, tout en mesurant leur impact sur la capacité des équipes à exécuter efficacement les projets.

La gestion opérationnelle

La gestion opérationnelle s’appuie sur le plan global de l’entreprise qu’il décline sur chaque équipe afin de contrôler les capacités internes et externes nécessaires pour la réalisation des objectifs.

Les questions essentielles à se poser incluent :

• Les ressources actuelles sont-elles suffisantes pour exécuter le plan ?
• Faut-il anticiper des recrutements ou des ajustements d’équipe en cours d’année, en interne ou en externe ?

L’objectif principal est de garantir que les ressources humaines et matérielles sont alignées avec les besoins et les priorités de l’entreprise. Cela passe par :

• L’anticipation des recrutements nécessaires ;
• L’ajustement des compétences et des budgets pour éviter les sous-utilisations ou les déséquilibres.

Chaque manager doit ainsi :

• Vérifier que le budget est suffisant pour ses activités ;
• Valider la disponibilité et les compétences des ressources allouées ;
• S’assurer que toutes les ressources de son équipe sont correctement affectées.

Construction du plan de charge d’entreprise

La construction du plan de charge d’entreprise peut être comparée à remplir un vase. D’abord, on comptabilise les activités essentielles, telles que :

• Les activités RH (formation, management, séminaires…) ;
• Les processus métiers (fonctions support et production des services) ;
• Le support et la maintenance.

Ensuite, on ajoute les charges liées aux projets de transformation de l’entreprise. À partir delà, il faut concilier :

• Les besoins en budget ;
• Les priorités stratégiques ;
• Les contraintes des différentes entités.

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À l’aide de ces informations, une matrice de besoins en ressources peut être établie (par mois, par équipe, par compétence), permettant aux managers de valider que leur équipe est correctement dimensionnée pour répondre aux objectifs du plan de transformation.

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Le manque d’anticipation

Le problème de staffing est le principal risque observé (et malheureusement souvent réalisé) dans les programmes de transformation. Il est l’un des principaux facteurs de retard et reste pourtant souvent mal géré alors qu’on observe à l’opposé une augmentation du turn over des équipes sur la durée d’un programme.

Une anticipation de quelques mois est possible grâce à des plans de capacité bien pilotés.

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Un lien primordial : du besoin d’entreprise au besoin opérationnel

Le plan d’entreprise offre une vision d'ensemble des tâches à accomplir et des priorités. Il permet ainsi de définir les besoins en ressources et d’établir une trajectoire claire.‍

Sur le plan opérationnel, les macro tâches doivent être déclinées en tâches détaillées plus spécifiques, idéalement sur une durée inférieure à deux semaines et pour une charge de travail de moins de dix jours. Elles peuvent ensuite être assignées aux ressources en fonction de leur disponibilité et de leurs compétences.

Pour être efficace, cette planification nécessite une bonne visibilité. Il ne s’agit pas de détailler immédiatement l'intégralité d'un projet d’un an ou plus, mais de diviser le travail progressivement, par étapes, tout en tenant compte des imprévus. Par exemple, la méthodologie agile repose sur ce même principe, avec la réalisation de PI Planning (Program Increment) tous les trois mois, permettant de planifier les objectifs et tâches pour les trois mois suivants, répartis en sprints de deux à trois semaines. Bien que cette approche soit couramment utilisée dans les équipes IT, elle peut être adaptée à tout type de projet.

Un lien à faire évoluer

Le plan d’entreprise ne doit pas être mis de côté une fois les priorités et les activités définies. Il est essentiel de maintenir un lien entre ce plan stratégique et le plan opérationnel pour :

• Garantir la bonne exécution du plan d'entreprise en réponse aux objectifs fixés ;
• Aligner les priorités opérationnelles avec les enjeux d’entreprise ;
• Réagir rapidement aux imprévus et ajuster les décisions en conséquence.

Un suivi régulier est crucial. Du point de vue du plan de charge, une révision trimestrielle est souvent nécessaire pour actualiser les informations et réévaluer les portefeuilles de projets. Cela inclut l'actualisation du plan capacitaire et l’identification d'éventuels écarts en termes de ressources disponibles suite à des problèmes imprévus. Elle permet aussi d’arbitrer de nouveaux sujets ou changer les priorités suite à des évènements internes ou externes.

Planification opérationnelle et adaptation

La planification opérationnelle, selon le mode de pilotage et la maturité des équipes, se fait à des fréquences variables et permet de définir le sprint à venir. Les points clés à surveiller sont :

• La déclinaison des tâches stratégiques en tâches opérationnelles suffisamment détaillées ;
• La mise à jour de l’état d’avancement et du reste à faire pour chaque tâche ;
• L'attribution des tâches aux ressources disponibles pour la période à venir.

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Il est essentiel que toutes les équipes s’engagent dans ces processus de mise à jour, car des aléas surviendront inévitablement.

Les aléas qui impactent la planification

Deux types d'événements peuvent perturber la planification opérationnelle :

1. Événements d’entreprise : Un changement de direction, des évolutions du marché ou de nouvelles réglementations peuvent modifier les priorités du plan d’entreprise en cours d’année ;
2. Événements opérationnels : Un retard, un problème de santé d'un membre clé, ou un incident technique (comme un bug majeur) peuvent impacter directement le planning et affecter, par ricochet, l'ensemble du projet.

C'est pourquoi une communication fluide et une remontée rapide des informations sont primordiales pour faciliter la prise de décision.

Facteurs clés de succès pour une gestion capacitaire optimisée

Pour assurer une gestion capacitaire efficace et proactive, certains facteurs clés doivent être en place. Ces éléments permettent de garantir une planification cohérente et réactive, tout en maintenant un lien fort entre la vision stratégique et les opérations quotidiennes :

1. Lien automatique entre le plan stratégique et les plannings opérationnels ;
2. Mise à jour trimestrielle du plan de charge global via un processus de consolidation et de validation ;
3. Cérémonies de planification pour chaque équipe :
    
   • Chaque équipe ajuste la fréquence des sprints et le niveau de détail des tâches en fonction de son activité et de sa maturité ;
    
   • Le planning est mis à jour à la fin de chaque sprint avec les dates et les tâches restantes.
 
4. Processus d’arbitrage et d’escalade pour analyser l’impact des nouveaux événements, besoins ou priorités sur le plan de charge.

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Tabsters pour aligner vos ressources avec votre plan stratégique

En mettant en place ces bonnes pratiques, vous assurez une planification plus agile et adaptée aux évolutions constantes des projets. Des outils comme Tabsters facilitent cette mise en œuvre grâce à :

• Une automatisation de la consolidation et du calcul des plans de charge à tous les niveaux hiérarchiques ;
• Une gestion centralisée des ressources et des compétences ;
• Des reportings visuels et personnalisés permettant de suivre en temps réel les capacités, les disponibilités, et les charges ;
• Des tableaux de bord intuitifs pour appuyer les cérémonies de pilotage et prendre des décisions éclairées ;
• Un cube de données permettant d’offrir en temps réel une vision adaptée à chaque profil (senior management, PMO, directeur département, manager …)

Avec les bons processus et outils en place, comme Tabsters, vous pouvez transformer la capacité planifiée en moteur de performance pour toute l’organisation. Tous les acteurs partagent les enjeux de votre entreprise et disposent d’une feuille de route adaptée.  

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