Comment concilier le pilotage stratégique et opérationnel ?

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La gestion de portefeuille de projets intervient alors pour permettre de coordonner et de suivre l’intégralité des projets de l’entreprise et fournir une vision d’ensemble afin de mettre en place une gouvernance et un pilotage optimal tant au niveau stratégique qu’opérationnel.

La gestion opérationnelle de portefeuille est généralement déléguée au niveau des directions, qui vont pouvoir gérer un ou plusieurs portefeuilles de projets, en fonction de leur taille, des thématiques, des clients... On peut retrouver par exemple des portefeuilles sous découpés par la typologie des projets (projets réglementaires, stratégiques, d’innovation, de transformation digitale, etc.) ou à l’inverse des portefeuilles basés sur les directions clientes (par Business Unit par exemple).

Ces portefeuilles de projets sont souvent pilotés par des équipes spécialisées de chefs de projets et/ou de PMOs. Leur enjeu principal est de pouvoir collecter et consolider efficacement les informations remontées de l’ensemble des projets du portefeuille : planning, météo, risques, budget, consommé etc.

Cependant, le pilotage stratégique est souvent décorrélé du pilotage opérationnel des projets.

On constate chez nos clients dans plusieurs secteurs - bancaire, énergie et agroalimentaire - que souvent chaque chef de projet définit son propre mode de pilotage et ses propres KPIs. D’un projet à l’autre, la méthode de suivi va être différente, les présentations vont également varier.

Cela nécessite un effort d’adaptation important à différents niveaux :

• Au niveau des sponsors qui vont suivre différents projets et devoir s’adapter à la présentation de chacun d’entre eux ;
• Au niveau des managers ou des responsables de portefeuilles de projets qui auront une information de nature différentes à consolider.

Par ailleurs, on rencontre également les besoins d’un 3ème acteur tout aussi important dans les projets : le contributeur métier. Généralement sollicité pour son expertise métier, la gestion de projet n’est pas la charge principale de son quotidien. Son premier besoin est d’avoir une vision de charge et de planning pour chaque nouveau projet : quand sera-t-il sollicité ? À quelle hauteur de son temps ? Comment va-t-il pouvoir gérer cela avec sa production quotidienne ? Comment anticiper les problèmes de planning / décalage et éviter d’être sollicité au moment des pics de production ?

Avec une approche de gestion décorrélée des portefeuilles, projets et équipes, chaque acteur se retrouve souvent dans l’incapacité d’avoir une vision globale et à jour :

• Les responsables de portefeuille rencontrent une grande difficulté à récupérer l’information et à la consolider rapidement afin d’avoir une donnée à jour et pouvoir gérer efficacement l’ensemble de leurs projets ;
• Les managers d’équipes vont subir des décalages planning et devoir gérer des pics de charges plutôt que de les anticiper ;
• Les chefs de projets vont se trouver entre deux feux pour d’un côté mettre à jour les indicateurs demandés par les responsables de portefeuille et de l’autre, pour adapter le planning en fonction des ressources disponibles dans les équipes métiers (dont ils n’ont pas forcément la connaissance).

Pour pallier ces problèmes, plusieurs initiatives peuvent être mises en place :

• Tout d’abord, il est nécessaire de définir une méthodologie de pilotage de projet commune au sein d’un même portefeuille de projets. Le portefeuille de projets devient alors un extraordinaire outil de gouvernance qui permet de consolider, homogénéiser et synthétiser les informations des différents projets, afin de faciliter la prise de décision ;
• Cette méthodologie doit ensuite être déclinée de manière opérationnelle. Cette phase est particulièrement importante. En effet, elle permet de consolider automatiquement les indicateurs à partir des données contribuées. Les chefs de projet gagnent du temps en disposant de KPIs fiables et de rapports ou communication en un clic ;
• Au-delà des KPIs, l’uniformisation des rapports de communication ou d’analyse aide à analyser rapidement l’information ;
• Concernant les contributeurs, il est important de connaitre leurs pics de charges et pouvoir les prendre en compte facilement au moment des replanifications. Cela permet d’éviter de solliciter l’équipe métier au moment le moins opportun, et ainsi de diminuer les frustrations des uns et des autres en partageant simplement l’information ;
• Un suivi de l’activité projet souvent réclamé par les équipes métiers est également intéressant pour se rendre compte du temps effectivement passé sur les projets. Lorsqu’on nous demande ce qui nous a pris le plus de temps dans le mois, on a souvent tendance à parler principalement des évènements récents ou encore des éléments qui nous semblent les plus importants. Cependant, quand on réalise un suivi d’activité régulier, on se rend compte, en fin de compte que la première impression peut être totalement décalée par rapport à la réalité.  

Chez Tabsters, nous sommes convaincus que pour réussir les différents projets, une bonne stratégie est certes essentielle, mais il faut surtout bien l’exécuter et la faire converger avec la gestion opérationnelle.

Un outil comme Tabsters permet de :

1. Disposer d’une consolidation automatique, sans aucune rupture, du contributeur projet au PMO central en charge du portefeuille ;
2. S’assurer que tous les acteurs travaillent avec la même méthodologie et partagent la même information / vision ;
3. Faire gagner du temps à l’ensemble des chefs de projets & PMOs en générant toutes leurs présentations Powerpoint en 1 clic.

Chaque acteur impliqué dispose d’une vision adaptée, contrôlée et partagée avec tous. Cette transparence permet de prendre les bonnes décisions au bon moment.

Nous avons mis en place notre solution chez plusieurs clients dans différents secteurs pour répondre à ces problématiques. Nous vous en parlerons lors d’un webinar qui aura lieu mardi 11 octobre à 12h00. Vous recevrez le lien d’inscription prochainement.

A très vite !

L’équipe Tabsters